Réforme interne
Le bilan de la réforme interne tel qu’on peut le dresser en ce début 2012 est mitigé. Certes, cette réforme n’a qu’un peu plus d’un an d’âge (elle est entrée en vigueur le 1er septembre 2010). C’est une réforme jeune, non encore stabilisée. Mais il convient d’analyser ses effets sans tabou. Ses faiblesses, ses défauts, il serait absolument vain de les nier tant ils font l’objet d’un diagnostic assez largement partagé. Il s’impose dès à présent que des correctifs et infléchissements soient apportés à cette réforme. Mais il ne s’agit pas d’opérer « une réforme dans la réforme » ou un bousculement général.
Rappelons d’abord la genèse de la réforme interne. Elle a été pensée par l’équipe présidentielle qui était en place en 2007 ; elle était alors censée s’appliquer à la rentrée de…2008. Mais le projet a avancé de façon erratique malgré la désignation d’un « vice-président délégué à la réforme interne et à la modernisation de l’université ». En 2009, l’actuelle équipe présidentielle a hérité de ce dossier et a choisi de poursuivre la réforme. Un chargé de mission Biatos, directement rattaché à la présidence mais qui, concrètement, a oeuvré avec le VP CA a alors été nommé. Les groupes de travail associant enseignants et Biatos (désignés par les conseils d’UFR,) établis dès l’époque de la présidence précédente, ont été élargis pour associer davantage d’acteurs aux débats.
Qu’est-ce qui a justifié son adoption ? Pour les UFR, il s’agissait, en les regroupant en quelques grandes unités, de remédier à un certain nombre de dysfonctionnements administratifs récurrents observés au moment de l’inscription des étudiants ou lors des périodes des examens et de validation des diplômes ; de porter remède à la désorganisation conjoncturelle du service lors d’absences plus ou moins longues de tel ou tel collègue de l’administration.
On entend dire parfois que cette réforme n’a jamais eu d’autre finalité qu’administrative, ce qui est simplificateur. En effet, la mission des UFR n’est pas seulement, avec les départements, d’organiser la logistique de nos formations. Les UFR possèdent une dimension politique. Les conseils d’UFR sont élus sur la base d’un projet qui engage la responsabilité des conseillers et des directeurs. En ce sens, ils sont un pouvoir qui doit s’assumer comme tel.
Nous entendons maintenir cette option car les UFR s’appuyant sur les départements rassemblent les différentes catégories qui composent notre communauté. Cette proximité leur confère une capacité de réflexion prospective, centrale dans la vie de l’établissement et sur les choix qu’il a à faire.
Dans leurs tâches, les UFR doivent s’appuyer sur les services de « soutien » (Direction des Etudes, Direction Vivre à l’Université, Direction des Relations Internationales, Direction de la Recherche, Service Commun de la Documentation, Département des Activités Physiques et Sportives), et sur les services « support » qui, eux, ne sont pas au contact direct des étudiants (Direction de la Gestion des Personnels et des Carrières, Agence Comptable, Direction des Affaires Financières, Service de la Communication, Direction du Système d’Information, Direction du Patrimoine de l’Intendance et de la Logistique) ; des services que la réforme interne a également concernés à des degrés divers.
Un autre objectif du regroupement des UFR était de permettre le rapprochement d’enseignants-chercheurs appartenant à des disciplines adjacentes pour renouveler l’offre de formation. Force est de constater que l’offre de formation de l’actuel quinquennal n’a pas été construite de la sorte. Mais l’objectif reste entier : l’étape du mi quinquennal, en 2014, sera pour nous, là où nous le souhaiterons, le temps qui permettra de construire une offre de formation pluridisciplinaire innovante.
Ces nouvelles UFR, il a fallu les doter de statuts, les organiser administrativement (organigramme des bureaux, cartographie des emplois et fiches fonction des personnels) et les installer, soit un travail considérable auquel ont participé de très nombreux enseignants, personnels Biatos et des étudiants.
Entre janvier et février 2011, un diagnostic de la réforme a été fait à la faveur duquel les collègues Biatos se sont largement exprimés. Les observations du Comité de suivi de la réforme interne peuvent être consultées sur l’ENTP. D’une UFR à l’autre, pour ne s’en tenir qu’à elles, l’appréciation n’est pas la même, car la façon de faire vivre cette réforme a été différente selon les équipes politiques et les équipes administratives en place dans les UFR. Des critiques ont été formulées telle la parcellarisation, la segmentation du travail administratif, l’insuffisante concertation entre les pôles (voire entre les bureaux) la complexification des procédures et la multiplication des étapes dans le processus administratif qui rallongent les temps de réponse, du travail à effectuer toujours dans l’urgence. Force est de constater que, malgré les difficultés, nos collègues Biatos ont œuvré avec un grand sens du service public, que nous devons saluer, pour faire vivre et fonctionner les nouveaux cadres et assurer l’accueil de nos étudiants.
Depuis ces constats, un an s’est écoulé. Des ajustements ont été faits. Des échanges de bonne pratique entre les services se sont instaurés. Des procédures ont été précisées permettant une meilleure articulation entre bureaux et entre pôles. Mais, malgré ces progrès, nombre des critiques formulées alors que la réforme interne n’était engagée que depuis quelques mois, perdurent. Ces difficultés, associées à l’accroissement de la charge de travail liée à la mise en œuvre de la nouvelle offre de formation sont une source de découragement, voire de souffrance au travail pour de nombreux collègues Biatos.
Côté enseignant, prévaut largement l’idée « qu’avant la réforme interne, c’était mieux ». Ce jugement est d’ailleurs largement partagé au-delà du cercle des enseignants. De fait, avec la réforme interne, nous avons perdu en « proximité » dans l’écoute et le service rendu aux enseignants et aux étudiants. Les liens entre enseignants et Biatos se sont distendus ; des tensions sont même apparues. L’effacement du département est vu comme un recul démocratique car l’assemblée de département n’est que consultative et les directeurs de département, sauf à être élus du conseil d’UFR, n’y siègent qu’avec voix consultative. Une lassitude et une certaine démobilisation des enseignants se sont installées face à l’accumulation de réunions tournant parfois dans le vide et face à la surcharge administrative. Plus largement, la question du département pose celle de la gouvernance de l’université.
Des infléchissements sont donc absolument nécessaires au plan de l’organisation politique comme au plan de l’organisation administrative des UFR. En particulier, il convient d’accroître la place et le rôle des départements et des sections et de mieux délimiter les périmètres d’actions et décisions de ceux-ci par rapport aux équipes de formation (licence, master). Tout ceci passe par :
- la réforme des statuts des UFR pour :
1) instaurer le principe de l’élection d’un conseil de département (avec des représentants enseignants et étudiants élus, et les référents Biatos de l’UFR), laissant subsister néanmoins à côté de lui l’assemblée générale de département dont il faudrait préciser la périodicité minimale des réunions
2) élargir ce conseil de département aux responsables des sections et des équipes de formation
3) rendre mensuelle la réunion du bureau de l’UFR (actuellement fixée dans l’article 3 des statuts à « au moins trois fois pas an ») dans lequel les directeurs de département prennent place, ainsi que son rôle, par exemple en matière de détermination de l’ordre du jour du conseil d’UFR et de préparation des délibérations
4) assurer la représentation de tous les départements au sein des commissions de l’UFR;
- une reconnaissance du rôle clé joué par le directeur de département et les principaux responsables d’équipe de formation à travers une augmentation significative des heures de « décharge »;
- revoir l’organisation administrative des UFR. Le choix de l’organisation en deux pôles des services de l’UFR (« Pôle Affaires Générales » et « Pôle Etudes ») a été longuement débattu. Cette séparation s’est basée sur la complexité et la technicité croissantes des missions confiées aux UFR et donc des « métiers » associés à ces missions. Le moindre intérêt dans le travail lié à la spécialisation des tâches doit être pris en compte tout en reconnaissant que les choses se passent mieux là où la vision étroite des organigrammes est dépassée et là où la transversalité et la mutualisation sont pratiquées dans la gestion des grandes opérations assurées par les UFR. Quant au lien de proximité avec les enseignants et les étudiants, il doit être reconstruit. Sans réintégrer l’idée de « secrétariat de département », l’identification de référents biatos est une réponse adaptée.
- une formation pour tous les nouveaux personnels arrivant dans les UFR mais aussi pour les responsables de sections, filières, équipes de formations, départements sera mise en place. Selon des modalités souples et légères à définir, il s’agira de permettre à chacun de mieux appréhender l’entrelacement des tâches pédagogiques, administratives et financières, de donner à tous une meilleure connaissance de l’ensemble d’une formation.
Au-delà de ces mesures immédiatement applicables, et dans le prolongement du Comité de suivi de la réforme interne du début de 2011, un nouvel « audit » sera mené. Tandis que notre établissement a besoin de vivre et de fonctionner dans la stabilité, aucune révision de l’organisation administrative globale des services des UFR ne saurait être menée sans que les solutions proposées soient confrontées à l’expérience de tous les personnels, ne tiennent compte de leur propre appréciation de ce qui va mieux et de ce qui doit être encore amélioré, ni non plus des spécificités de chaque UFR. Les étudiants seraient également consultés.
Mais la réforme interne ne concerne pas que les UFR. Nous avions plus d’une douzaine de services ; nous comptons aujourd’hui une demi-douzaine de grandes directions qui devront être spatialement regroupées, et pour certaines (DPIL, DE) réorganisées à défaut de quoi elles ne seraient qu’une simple construction virtuelle, un bel organigramme sur le papier. Elles doivent exister plus fortement et donc fonctionner mieux. A cela s’ajoute la dimension immobilière de la réforme interne qui ne dépend pas que de nous. Il nous appartiendra dans le cadre de l’Opération Campus notamment (mais pas seulement) d’en fixer les priorités. Il y a quelques mois, la première de ces priorités a été arrêtée : l’aménagement d’une bibliothèque des langues.